​Talent Pipeline

先說結論，梯隊是體系化地「造」人才，繼任是針對性地「保」職位。 人才梯隊是公司內部的長期人才儲備系統，系統性地辨識具備高潛力的人才並加以發展；接班人管理則是針對關鍵職位(Key Position)的繼任做好管理，確認這些高風險的位置有量夠質精的人選可以接任，避免人才斷層。

建立人才梯隊對HR和公司具有不可或缺的價值。 首先，它是一種風險規避機制，能有效降低關鍵職位因意外流失而導致業務中斷的風險。其次，它能顯著提升員工士氣與留任率，因為員工能清楚看到公司為他們規劃的職涯發展路徑和成長投資。此外，內部培養的人才通常能更快地適應新職位、文化，縮短上任的學習曲線，從而加速內部晉升速度，並從長遠來看，能降低頻繁外部招募的高額成本和失敗率。

宜睿將人才分類為「已齊備」（Ready ）、「有條件齊備」(Ready with Conditions)及「未齊備」(Not Ready)。這個判斷是基於對接任人選現況與高見職位標準的落差，識別出他們缺乏哪些核心技能、領導行為或經驗。

維持參與度是長期梯隊管理中的一大挑戰。 公司應向高潛力人才提供「橫向」發展的機會，而不僅僅是「縱向」晉升。例如指派他們領導重要的跨部門專案，賦予他們在現有職位上更廣泛的影響力與決策權，透過職位豐富化來維持參與度。 更重要的是，公司必須與高潛人才進行持續且高度透明的職涯對話，定期給予誠實的回饋，讓他們明確知道自己的發展進度、未來的潛在機會以及公司對他們的長期承諾，即使機會尚未出現，也能感受到被重視和投資。

人才發展委員會是將人才梯隊策略與業務決策連結的關鍵時刻，屬於高階領導團隊的集體責任。 通常建議每年至少舉行一次全面的審查會議，參與者必須包括執行長(CEO)、高階主管團隊、各部門主管以及人資長(CHRO)及HRBP。 會議的目標在於追蹤每個部門潛力人才的發展狀況、討論關鍵職位的齊備度及後續安排，並將人才策略與公司下一年度的戰略重點進行對焦，確保梯隊的培養方向與業務需求保持一致。